作者卡利亚里临时主帅带队成功，斩获关键三分：施炜卡利亚里临时主帅带队成功，斩获关键三分，华夏基石e洞察智库撰稿人，华夏基石领衔专家，著名战略实战专家

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中国制造企业“国际化”的几种模式

　　中国制造企业参与国际市场竞争、自立于世界企业之林，既是半岛体育中国制造企业在民族精神催化下的“战略意图”和愿景，也是国内市场过度竞争、企业成长空间受到限制背景下的必然选择。从能力和经验上讲中国企业还是十几岁的青少年，但他们已经有了和大人们同台竞技的愿望。

　　目前，中国制造企业“国际化”的模式主要有：

　　第一种模式是代工。目前，这是最基本的方式。代表性的企业有广东、浙江、江苏等地大量的依托国际市场的加工型企业。这种做法的好处是进入国际市场的门槛较低、路径方便，对管理、技术及资金的要求不高，有利于在对外合作的过程中锤炼企业的能力，培养具有国际化经验的人才，逐渐提升生产管理水平。但是，由于在产业链的国际分工中处于最不利的地位（“微笑曲线”的底部），中国制造企业的代工收益率极低（若无国家出口退税的扶助，一些行业几乎无利可图），并且以消耗大量的资源为代价。尽管如此，因代工模式对国内就业、税收贡献很大，加之我国东西部差距悬殊，劳动力丰富、成本低，比较优势长期存在，在今后相当长的时间（估计十至二十年）内，它依然是国内制造企业“国际化”的主流。

　　第二种模式是国外定制（采购）。与代工相比，它是“国际化”的高级形态：品牌归中国企业所有，并有一定的国际影响力。最典型的例子是中集集团，其标准干货箱产品的国际市场占有率达到50%以上。这种模式的利润相对较高，具有可持续性。它依赖于企业强大的制造基础和技术、工艺能力。

　　第三种模式是在国外设立销售网络，华为最具代表性。生产基地设在国内，国外市场销售主要由企业自建的境外销售组织承担卡利亚里临时主帅带队成功，斩获关键三分；研发平台则根据需要国内、国外分置。这是一种融入当地市场、参与国际分工、进行全球供给链整合的模式；是中国制造企业“国际化”的主导方向。它可以打破国际市场上的渠道、品牌屏障，使中国产品的性价比优势及技术特征为国际用户所深切认知和体会；同时，与国外对手正面交锋、直接争抢市场，有利于中国制造企业在残酷的竞争环境中发育、锻炼和提升核心竞争能力。这种模式的主要问题是投入大、见效慢、管理成本高。

　　第四种模式是在国外设厂，这样可以更加贴近当地消费者，对市场的反应灵敏、快捷，并能受到所在国的欢迎。由于资本和技术并非中国制造企业的优势和长项，因此通常来说将工厂设到欧美发达国家不具备比较优势——许多走出去的制造企业在这方面是有深刻教训的。这种模式比较适合于在发展中国家和地区运作。

　　第五种模式是国际购并。比如联想收购IBM的全球PC业务、吉利收购沃尔沃汽车等。这是一种非常规的、跨越式的“国际化”方式。它的优点在于借助于资本杠杆，一步到位地成为真正的国际化企业。问题主要有两个：一是收购的业务及资产，往往是跨国企业产业升级后的淘汰物，人们不得不怀疑其先进性、成长性和未来价值。二是购并后的跨区域、跨文化的管理整合十分艰难，从历史经验看，成功的概率较小。

中国制造企业的“国际化”障碍

　　中国制造企业的“国际化”之路刚刚开始，类似于日本、韩国企业上个世纪下半叶的追求和实践。但是，目前中国企业与日、朝企业在经济起飞阶段（大约上个世纪六、七十年代）所处的环境、背景有很大的不同。日韩企业的国际化，主要借助于二战以后欧美经济恢复、发展以及产业转移的契机，满足这些庞大经济体的强劲需求。当时，许多产业的集中度相对较低，全球竞争格局并没有完全定型。比如汽车产业，虽然福特、通用已成巨人，但市场缝隙依然很大，丰田、本田、现代等企业仍有机会在全球扩张。美国的IT、电子产业，当时也还没有真正形成技术能力上的屏障，因此，索尼、松下等企业的跨越式追赶成为可能。今天，中国企业面临的局面更加严峻：一些产业不但集中度高（为少数几个国家“寡头”所占据），且能力壁垒坚硬——少数巨头占有绝对的技术优势，出现了结构性稳定的格局。

　　具体说，中国制造企业“国际化”的障碍主要有：

　　第一，渠道障碍。即中国制造企业的产品难以进入国际市场上的主流通路（既包括分销，也包括零售）。这是最明显、最直观的障碍。国外发达国家的市场经过多年的发展、演变，流通业已呈现出集中度高、结构稳定的特征。主流制造商和主流渠道结成策略联盟，初来乍到的中国制造企业，哪怕产品再价廉物美，有时也不被接受。

　　第二，品牌障碍。也可以称做消费者认知障碍。长期以来中国产品出口以来料加工、贴牌代工居多，国外消费者多对“made in China”有笼统的认知，但对大量具体的品牌却无认识，更说不上情感上的认同。这与中国制造企业产品附加值低、在国际市场上品牌投入过少有关。品牌障碍和渠道障碍是相互关联的，消除了品牌障碍，渠道障碍也就迎刃而解。

　　第三，技术障碍。在很多产业领域，国外跨国企业掌握技术标准。它与部分市场准入条款相关联，不遵从者难以进入国外市场；它也使国外用户产生了依赖和惯性（用户使用非“标准”产品的风险、代价过大）；同时，以技术标准为基础，已形成了内部关联的产业生态，不遵从者难以整合国际供应链资源。不掌握技术标准的中国企业在国际市场上所处的竞争地位是不言而喻的。如果遵从跨国企业的技术标准，则在一定程度上意味着失去技术上自主性以及赶超的可能性。此外，技术障碍中包括“知识产权”因素。国外跨国企业拥有大量的专利等知识产权，中国制造企业的产品只要挨上边，要么需交纳巨额使用费，要么被追究所谓的责任。

　　第四，资源障碍。中国出口产品大都是初级产品，需消耗大量资源。即便是“国际化”的楷模中集集团，其产品实物形态也是以钢材、木板为主。中国总体上是个资源贫瘠、短缺的国家，石油、铁矿石等重要资源严重供不应求，需大量进口弥补国内供应的缺口。国际企业及资本完全可以利用这一短期无法改变的态势，通过供应链上的多个因素制约、削减中国产品的国际竞争力。

　　第五，非关税壁垒。包括法制、社会、文化、环境、风俗等多种障碍。当关税壁垒逐渐退居次要位置时，非关税壁垒浮出水面且有蔚然成风之势。名目繁多，且显得理直气壮。反倾销诉讼层出不穷，环保等方面的要求越发严格，民间的抗议时有爆发，等等。这是中国制造企业“国际化”之路上必然会碰到的棘手问题。

　　第六，人才壁垒。目前，虽有留学人员不断返国，但国内的国际化人才相当匮乏。我国制造企业长期以来的过度低价竞争，使大规模聘用外籍员工存在成本约束；况且有些企业也不具备容纳天下人才的企业文化和管理基础。而外派的本土人才，在语言、环境熟悉等方面需有一个相当长的磨合期。由于种种原因，外派人才流失率往往偏高，使得中国制造企业国际化人才短缺问题雪上加霜。

　　需要指出的是，“障碍”是相对于中国制造企业的能力而言的；它们很大程度上映射出中国制造企业自身管理基础的薄弱和能力的欠缺。

中国制造企业“国际化”的若干战略

　　尽管中国制造企业的“国际化”之路险阻重重，但是应该看到诸多有利、积极的因素和条件。首先，中国经济快速增长已有经年，国家实力和影响力持续攀升；其作为一个巨大的经济体，在全球经济系统中的吞吐能力越来越强。分属不同经济体的其他国家，都必须和中国平等对话，都希望进入中国经济的快车道。其次，互联网技术、企业基本价值观以及通用的管理法则、方法，为企业间的整合和合作奠定了基础、提供了平台。最后，近年来国内管理教育突飞猛进，为中国制造企业的国际化提供了一定的人力资源储备。从文化角度看，中国的文化传统对于竞争、合作关系有较深的造诣，“合纵连横”、“中庸”等是中国人所擅长的。

　　从企业角度看，面对“国际化”路上的难题，在战略上应注意以下几个方面：

　　第一，目标市场。精准的目标市场定位，框定了企业努力的领域，也是所有竞争策略的源头。华为在“国际化”的初期，牢牢锁定那些与中国市场发育程度、特质相似的市场，如俄罗斯、印度、东欧国家等。再如TCL，国际化的重点放在越南等东南亚国家。从我们相对熟悉而对手实力相对较弱的市场切入，中国制造企业的原有优势可以嫁接，成功的概率会大一些。

　　第二，产品竞争力。无论什么层次的产品，如果本身的功能、品质、性价比达到国际领先水平，渠道壁垒、品牌壁垒都有可能破解，只不过是个时间问题和代价问题。当年日本的家电、汽车产品，并无多少技术优势可言，但精湛的工艺和出类拔萃的质量是其在国际市场掠城夺池的最锐利武器。再例如，中集集团的干货箱产品以及特种箱产品，质量已成国际范围内的行业标竿；通过供应链的整合，形成了结构性的即由多重要素（如土地、材料、物流等）组合生成的对手不易快速模仿的竞争优势。

　　第三，技术进步。众所周知，资源型的、附加值低的、只有凭借降价才能推销出去的产品，在国际市场上是没有出路的，也是难以为继的。只有通过技术进步、实现产品升级和制造的高级化（也就是人们常说得从“中国制造”到“中国创造”），才能真正跳出“反倾销”的陷阱，避开“人民币升值”的难题。中国企业一方面需摒弃长期挥之不去的“投机主义”和短期行为，加大研发的投入力度，拥有更多的自主知识产权，另一方面需通过合作、合资以及设立境外研发机构等多种方式浓缩消化、吸收技术的过程。

　　第四，营销运作。一些中国制造企业在国内市场上的竞争优势主要源于市场营销。这方面的经验完全可以“输出”到国际市场。渠道网络的开拓与布局，客情关系的维护与深化，策略性公关的谋划与实施等，都是中国制造企业在国内市场上的强项，完全有理由在国外市场做好。这并非只是一种愿望，而是已被华为、美的等企业的实践所证明。我们曾接触过这些企业的海外销售人员，他们表示国外市场在某种程度比国内市场更易于操作一些。

　　第五，资金筹措。中国制造企业绝大多数起点低、起步晚、家底薄。在产品大步迈向国际市场的同时，需以“国际化”的思路，与国际资本市场有深入的互动。TCL前后四次上市，在国际、国内资本市场上获得了雄厚的资金；联想收购IBM的PC业务也运用了一系列资本市场“技法”，节约了现金支出。

　　第六，组织延伸。这是产品对外渗透的保证。除了到境外设厂（例如格力在巴西开办空调厂）之外，设立国外销售组织十分重要。完全依赖国外流通网络，既受制于人，也不可能支撑中国企业的品牌价值。凭借自身“国际化”的销售机构及团队，在主要的国际市场上逐步建立覆盖面广、渗透程度较深、可控性较强的销售网络，对一些企业来说，是具有战略意义的必由之路。此外，向国际市场的组织延伸，是避开多种非关税壁垒、获得所在国支持的有效途径。

　　第七，管理对接。走向国际的中国制造企业在管理上必须与国际通用的、主流的管理规则衔接、契合。总的来说，现在还不是谈论“中国式管理”的时候。用华为总裁任正非的话说就是，引进国外企业管理制度、流程、方法，不怕“削足适履”，“先僵化、后优化、再固化”。与国际巨头同台竞技并有所斩获，关键不是“进入500强”的雄心壮志，而是虚心、扎实地学习对方的管理经验，打好自身的管理基础。

　　第八，人力资源开发。以“国际化”为方向和己任的中国企业，应构建全球化的人力资源管理模式。概略地说，它有三个要点：一是“推出去”，即把国内人才推向国际市场，大胆地让他们“在战争中学会战争”；二是“请进来”，即根据需要，引入一些外籍技术、管理人员到国内工作；三是“当地化”，在境外聘用当地人才。在国内、国际人才一体化的同时，用包容、开放、理性的心态以及符合普遍规律的管理理念，解决跨文化管理问题。

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